Qualcosa sta cambiando

Nel corso degli ultimi dieci anni sono emersi due fatti importanti:

1. Un problema emergente e sempre più rilevante di complessità che sta procurando non pochi grattacapi nella gestazione e nella redazione dei progetti
2. Il riconoscimento di una veste del tutto inaspettata con la quale la massa si sta presentando come un nuovo attore importante nello scenario economico e industriale.

La complessità si sta rivelando un ostacolo estremamente preoccupante per lo sviluppo dei grandi progetti tecnologici che oggi le industrie devono immaginare per essere competitive. Il problema è costituito dalla quota di insuccessi che è molto elevata. Cito da un articolo intitolato “Make it simple” apparso sull’Economist del 28 Ottobre 2004:

The economic costs of IT complexity are hard to quantify but probably exorbitant.

The Standish Group, a research outfit that tracks corporate IT purchases, has

found that 66% of all IT projects either fail outright or take much longer to install

than expected because of their complexity. Among very big IT projects—thosecosting over $10m apiece—98% fall short.

Un episodio sorprendente in una grande industria lontano dal mondo del software

Rob McEwen, si è ritrovato ad essere CEO (Chief Executive Manager, cioè amministratore delegato, insomma il capo) della Goldcorp Inc., una importante azienda canadese di estrazione dell’oro, in un momento di grande difficoltà per l’azienda che nel 1998 stava lottando per sopravvivere stretta fra debiti e costi di produzione eccessivi. L’unica soluzione reale poteva essere estrarre più oro a costi inferiori, insomma bisognava trovare nuovi giacimenti e se possibile buoni.

Ad aggravare, apparentemente, la situazione c’era il fatto che Rob McEwen non sapeva niente di di questioni geologiche. McEwen era arrivato in quella posizione grazie alle sue brillanti capacità di manager ma non aveva una preparazione specifica ed era assai isolato in un consiglio composto di esperti in tecniche minerarie e geologia. Era tuttavia un tipo deciso e convinse i suoi collaboratori che era assolutamente necessario trovare nuovi giacimenti e tentare una nuova campagna di saggi per verificare la loro presenza.  I risultati dei sondaggi furono buoni ma i tentativi di estrarre l’oro promesso fallirono.

McEwen si prese una pausa di riposo andando a frequentare dei seminari al MIT dove gli capitò di udire la straordinaria storia dello sviluppo di Linux. Fu folgorato dall’idea che una moltitudine di programmatori indipendenti avesse potuto sviluppare un sistema operativo competitivo con quelli commerciali. Tornò in Canada determinato a realizzare un’idea pazzesca: diffondere in Internet tutti i dati geologici di un terreno in possesso dell’azienda nella speranza di trovare qualche esperto in grado di dare delle indicazioni utili in cambio di un premio in denaro. L’idea sconvolse i geologi perché non c’è niente di più segreto in un’azienda di estrazione mineraria. Una cosa che nessuno avrebbe preso in considerazione. La situazione era tuttavia così pesante che il consiglio di amministrazione della Goldcorp fu costretto ad accettare e nel marzo 2000 fu lanciato il “Goldcorp Challenge” con un monte premi totale di oltre mezzo milione di dollari. Un vero e proprio salto nel vuoto!   

La reazione del popolo di Internet fu sorprendente. Già nelle prime settimane iniziarono a giungere proposte dalle origini più disparate e non solo da geologi come ci si sarebbe aspettato ma anche da matematici o semplici studenti con una varietà di metodi che i tecnici delle Goldcorp non avrebbero nemmeno potuto immaginare. I risultati furono stupefacenti: i concorrenti avevano identificato 110 possibili siti da scavare, la metà dei quali non erano mai stati identificati dai tecnici dell’azienda. Più dell’ottanta percento di questi nuovi siti si rivelarono ricchi del prezioso elemento. E non si è trattato di un fuoco di paglia. Nel giro di tre anni il fatturato della Goldcorp è passato da 100 milioni di dollari a 9 miliardi, crescendo quasi di cento volte. Chi avesse investito 100 in azioni Goldcorp nel 1993 si sarebbe ritrovato con 3000 dollari nel 2006!

Una situazione molto diversa da quella della produzione di software. La peculiarità e l’evanescenza del software, fatto alla fin fine di sole idee, potrebbe in parte giustificare la stranezza del fenomeno dell’open source. L’esempio della Goldcorp, ci mostra invece che c’è qualcos’altro perché il loro problema non era per niente evanescente bensì piuttosto concreto, direi un  brutale problema industriale. E qual è stata la grande novità introdotta per risolvere questo problema? L’idea di cedere una parte della propria Proprietà Intellettuale in cambio di soluzioni al problema. Questa è un’idea che altre grandissime industrie hanno applicato recentemente in altri contesti con molto successo. Ne vedremo un altro esempio successivamente.

Software open source e industria

Torniamo ora un attimo sul software perché al punto in cui avevamo lasciato la storia potrebbe parere sì un fenomeno di grande respiro ma sostanzialmente di natura sociale. Questo sarebbe vero se il primo grande prodotto open source, il sistema operativo Linux, fosse rimasto una curiosità pur piacevole ma non in grado di intaccare le posizioni dei grandi prodotti di riferimento dell’industria del software. Invece non è così, anzi, è successo proprio il contrario. Linux si è rapidissimamente affermato come un prodotto di punta per la sua qualità.  

Ormai tanti navigano in Internet. In tanti si sono abituati a riconoscere quelle paroline colorate sulle quali il cursore del mouse diventa una manina la quale sta ad indicare che se si fa clic si sprofonda in un tunnel che magicamente ci può portare in un’altra pagina, una pagina che può trovarsi ovunque. Questo è l’ipertesto, un testo che ci può far saltare da un mondo all’altro premendo un tasto ma non solo in senso figurato. Infatti quando si fa clic su una parola di ipertesto, cioè su un link, andiamo a frugare nel disco rigido di un computer che può trovarsi in qualsiasi parte del mondo. È un po’ come fermare con un dito un mappamondo che gira avendo gli occhi chiusi. Ebbene, su 100 clic che facciamo, circa 70 sono serviti da computer sui quali funziona Linux ed altro software open source. In altre parole, il 70% circa dei web server, i computer che offrono le pagine Web, funziona con software open source. Una percentuale così elevata riferita all’intero scenario mondiale significa che il software open source è stato scelto da organizzazioni di ogni tipo, private e pubbliche, piccole e grandi.

Tuttavia la notizia in assoluto più inaspettata fu l’annuncio fatto dal CEO di IBM, Louis Gerstner, nel 2001 di voler investire un miliardo di dollari nell’adozione del sistema operativo Linux in tutte le tipologie di computer venduti dall’azienda coinvolgendo in tale attività circa 1500 dipendenti. Ancora più sorprendente fu l’annuncio diffuso l’anno successivo con il quale IBM dichiarava di avere già recuperato quasi per intero questo enorme investimento. Se c’è un’azienda che nel mondo incarna più di tutte le altre l’immagine di una grandissima multinazionale, già da più di mezzo secolo protagonista delle più importanti innovazioni tecnologiche in settori strategici dell’economia, questa è senza ombra di dubbio IBM. Presente sul mercato dal 1917, per vari decenni ha rappresentato la base di qualsiasi investimento di natura finanziaria.   

Sembra una favola eppure è una storia già archiviata. È ormai un fatto acquisito: IBM si è calata nei panni di un pari fra i pari che sviluppano open source, rinunciando in ampi settori dello sviluppo software al modello convenzionale di sviluppo e produzione di tipo centralizzato e rigidamente gerarchico. Comportandosi come se fosse un qualsiasi singolo sviluppatore open source, IBM reintroduce brevetti software nel circuito open source per un valore di diverse decine di milioni dollari all'anno.

Riemerge così il concetto che abbiamo citato prima descrivendo le vicende della Goldcorp: una grande azienda cede parte della sua Proprietà Intellettuale in cambio di soluzioni.

Industria e ricerca: the world is your R&D department

Vediamo un altro esempio di grande rilevanza: la gestione del settore ricerca e sviluppo (R&D: Research and Development) di una grande industria farmaceutica, la Procter & Gamble. Un’azienda farmaceutica da quasi 80 miliardi di dollari di fatturato. Un colosso dell’industria internazionale.

Innovazione è la parola chiave per tutte le aziende oggi ma in particolare per quelle attive in settori ad alto tasso tecnologico. Il reinvestimento di una buona quota di utili nel reparto ricerca e sviluppo, il cosiddetto R&D department, è un fattore di importanza primaria per il successo di un’azienda. Dei 140000 dipendenti della Procter & Gamble, 9000 sono ricercatori e circa il 4% del valore delle vendite viene investito nel reparto ricerca e sviluppo.

Nel 2000 l’azienda si trovò in difficoltà e la sua quotazione in borsa precipitò di conseguenza. Fra le azioni intraprese per tornare a galla vi fu una coraggiosa e innovativa politica di ricerca: l’azienda decise di offrire in Internet alcuni dei problemi per i quali stava cercando una soluzione. Offrire il problema vuol dire pubblicizzare i termini del problema e quindi anche una serie di informazioni che tradizionalmente le aziende conservano gelosamente. L’iniziativa ha avuto un successo sorprendente. Grazie a questo nuovo approccio la produttività del reparto R&D è cresciuta del 60%. Conseguentemente, le quotazioni in borsa della Procter & Gamble sono raddoppiate.

I manager dell’azienda sostengono che le dimensioni dell’azienda e la competitività del mercato sono tali che anche un esercito di 9000 ricercatori rischia di essere insufficiente. Stimano che per ogni ricercatore in azienda ve ne siano almeno altri 200 con competenze e capacità perlomeno analoghe in giro per il mondo e disponibili a rispondere ad una richiesta in internet, come dire di disporre di un organico pari a 1.8 milioni di ricercatori!

Il caso della Procter & Gamble è il più eclatante ma vi sono molti altri esempi. La cosa interessante è che le aziende si stanno accorgendo che una maggiore apertura crea occasioni favorevoli. Nessuno ovviamente può pretendere che gli attori in  un libero mercato basato sulla competitività si  mettano a regalare qualcosa. Il punto è che convenzionalmente le idee venivano per così dire segregate per molti anni nel patrimonio intellettuale di ciascuna azienda, la cosiddetta Intellectual Property (IP). Questo approccio era nato per proteggere gli investimenti delle aziende ma ora ci si sta accorgendo che, oltre un certo limite, la tendenza a proteggere per tempi eccessivi il patrimonio intellettuale ostacola molto il tasso di innovazione del quale peraltro hanno tutti molto bisogno.

È così che stanno comparendo in Internet meccanismi per lo scambio delle idee, una sorta di   piazze virtuali dove si posso offrire soluzioni in cerca di problemi oppure quesiti in cerca di soluzioni.  Un esempio del primo tipo è yet2.com, un ambiente Web nel quale le aziende possono offrire le tecnologie in loro possesso che altre aziende potrebbero trovare utili per risolvere problemi anche molto diversi; invece l’ambiente InnoCentive è un esempio del secondo tipo poiché consente alle aziende di offrire dei problemi ad eventuali solutori in giro per Internet.

Sono tutti fenomeni che conducono ad una gestione più liquida del patrimonio intellettuale delle aziende al fine di migliorare le capacità di innovazione di tutti e da cui tutti traggono beneficio.

Collaborazione in un opera culturale                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

Wikipedia è un’enciclopedia disponibile in Internet che ha la caratteristica di essere scritta dai lettori medesimi. Chiunque può aggiungere una voce o correggerne un’altra, è sufficiente iscriversi, ci vuole un attimo e non costa nulla.

Vediamo prima di tutto come è nata. Nel 1998 Jimmy Wales dette vita al progetto Nupedia: una enciclopedia in Internet alla quale chiunque poteva contribuire con un articolo che doveva superare il vaglio di una commissione di revisori, un meccanismo analogo a quello utilizzato per la pubblicazione degli articoli sulle riviste scientifiche. Il progetto richiese un investimento di 120,000 dollari e nel primo anno di vita furono pubblicate 24 voci. Un fallimento per qualcosa che si propone di essere un enciclopedia.

Wales giocò una carta molto azzardata abolendo il processo di revisione. Cambiò nome al progetto chiamandolo Wikipedia (contrazione di Wiki, un sistema di pagine Web facili da modificare, e enciclopedia), chiunque poteva aggiungere una nuova voce o correggerne una esistente senza nessuna commissione di controllo. Il progetto esplose: nel primo mese furono pubblicati 200 articoli, nel primo anno 18000. Oggi Wikipedia offre oltre 9 milioni di articoli in 253 lingue. La versione in inglese consta di oltre 2 milioni di voci, quella in italiano quasi 400000 voci. Un fenomeno difficile da ignorare.

È inevitabile porsi la domanda di quanto possa essere affidabile un sistema del genere. Sta di fatto che si instaura un meccanismo automatico di selezione positiva degli articoli. La questione è indubbiamente di notevole interesse sociologico e certamente dipende in modo cruciale dal superamento di un’adeguata massa critica. Possiamo commentare il meccanismo dal punto di vista del singolo utente. Chi prende a contribuire scrivendo e correggendo degli articoli, tende a provare gratificazione per la partecipazione ad un’opera di interesse collettivo. Nasce così in questi soggetti un marcato desiderio che le voci siano accurate e, normalmente, le informazioni scorrette vengono corrette molto rapidamente. È chiaro che non vi è la certezza dell’accuratezza di una voce ma non vi è dubbio che la correttezza dell’insieme delle voci sia molto alta. Del resto, anche il livello di accuratezza di un’enciclopedia convenzionale non è assoluto e in generale i libri di testo di ogni tipo sono tutt’altro che privi di errori.

In proposito, alla fine del 2005, la più prestigiosa rivista scientifica del mondo, Nature, pubblicò un articolo dove si descriveva il risultato di un confronto fra un certo numero di voci su Wikipedia e le corrispondenti voci sulla più famosa enciclopedia tradizionale, la Britannica. Il risultato fu sorprendente perché fu trovata la stessa quantità di errori concettuali nelle due enciclopedie. L’articolo fu molto discusso e naturalmente emerse che il confronto aveva una validità limitata per via della natura diversa delle due opere. Tuttavia, non vi è dubbio che, data per scontata tale diversità, la ricchezza e l’affidabilità di Wikipedia rappresentano un fenomeno assolutamente sorprendente e di grande rilevanza perché è un dato di fatto che Wikipedia sia oggi una fonte di informazioni alla quale attingono un grandissimo numero di persone nel mondo.

Tiriamo le fila

Gli esempi precedenti si riferiscono a contesti molto diversi ma devono certamente tutti la loro esistenza alla disponibilità di un’infrastruttura di rete quale è Internet come la conosciamo oggi. Vorrei chiarire tuttavia che non è solo questione della disponibilità di un nuovo strumento ma dell’emergenza di un nuovo modo di pensare e di collocarsi nel contesto sociale e nel mondo del lavoro. Un pensiero che trova le sue origini nella cultura hacker ma che sta perfondendo il mondo delle grandi organizzazioni. Recentemente è stato coniato un termine per esprimere questo fenomeno: wikinomics, contrazione di wiki e economics, ovvero economia collaborativa. Wikinomics è il titolo di un libro (Portfolio - Penguin, 2006) che ha avuto molto successo e che evidenzia quattro elementi del tutto nuovi che caratterizzano la wikinomics rispetto alla economics:

1) Apertura (openness): tendenza a rendere più accessibili le proprie idee o il proprio patrimonio intellettuale

2) Orizzontalità (peering): minore enfasi sull’organizzazione gerarchica e accettazione della collaborazione fra pari in certi contesti

3) Condivisione (sharing): disponibilità a condividere i risultati del proprio lavoro

4) Azione globale (acting globally): attitudine a rivolgere i propri messaggi o i propri prodotti a comunità molto allargate, se non planetarie.

Ho citato solo un  piccolo numero di esempi ed ho tralasciato di descrivere i fenomeni di natura sociale, quali quello delle comunità emerse intorno a strumenti di social networking come MySpace, Facebook, Twitter e tanti altri. È un argomento talmente vasto che richiederebbe un’altra intera discussione solo per scalfirne la superficie.